2015 年 10 月，网易数智发布第一款产品，正式踏上了 ToB 商业化之路。从那以后，我们每年举办不同主题的科技峰会，分享最新的行业体感和洞察；访谈各界企业领导者，记录他们的创新与创业经历；走过大大小小的城市，在一场场城市论坛中与开发者相见；在线上直播间，还原产品迭代的每一个细节… 数不清的科技峰会、跨界访谈、城市论坛、线上直播如长流的细水，影响了超过数百万人。MCtalk，意为汇聚深度思维（Mind）、碰撞顶尖创意（Creativity）

　　2024 年，我们再度扩充「MCtalk」的内涵，重磅推出《MCtalk • CEO对话》栏目。网易副总裁、网易数智总经理阮良将作为主 MC 深度对话 ToB 行业经营者、PE/VC 投资人、各行企业决策者等，就 ToB 从业者所关注的焦点问题发问，就全球科学技术与创投热点话题追问，就技术之变、行业之变、时代之变等命题展开对话，探寻企业未来的发展规律，响亮地发出网易之声。

　　这是《MCtalk · CEO对线 年接近尾声。岁末之际，人们总是想回过头去看看，来为这一年做些总结，结果发现：特朗普在美国总统大选中胜出，巴黎圣母院准备对外开放迎接游客，李子柒依然还在乡野间继续更新视频。网友打趣说：我们是不是穿越回 2018 年了，世界似乎并没发生什么改变。时间是一条快速流淌的河，变化其实一直在发生。比如最近，今年的十大流行语发布，相比于前几年的变化是，“数智化”破天荒的第一次出现其中，甚至还位居于所有流行语榜首。

　　数智化是数字化和智能化的融合体，即在数字化的基础上，引入智能化的高级技术，如自主学习、决策优化、预测分析等，从而为企业提高生产效率、优化资源配置、提升管理上的水准和创造新兴事物的能力。数智化是新型工业化的鲜明特征，也是形成新质生产力的重要途径。

　　SaaS 被认为是智能化技术最先落地并产生实际效益的领域之一，正经历着从传统工具到智能化服务的转变。

　　2024 年，企业至少在 1 种业务流程中采用 AI 功能的比例达到 72%，相比于 2023 年的 55% 有了显著提高，使用生成式 AI 的比例也从 2023 年 33% 提高到了 2024 年的 65%，足以看出企业在数智化进程中的矫健步伐。

　　融合了网易二十余年数字化和智能化技术积累和经验沉淀的全新 ToB 品牌 ——网易数智正式对外推出，成为网易旗下 ToB 业务的排头兵。

　　先知先觉把握时代脉搏，体现的是敏锐的嗅觉和洞见，而在为客户服务、与生态伙伴共创、企业自身经营的实践中，要解决的问题还有很多。为此，我们邀请到了独立 SaaS 顾问吴昊做客栏目。

　　，聊聊数智化时代命题下的 SaaS 行业之变、企业经营提效之道、AI 学习提升之法。

　　阮良：今天是平安夜，先祝吴昊老师和各位读者朋友平安夜和圣诞节快乐。每年的这样一个时间段，除了是节日，也是一年的收官之际。回望 2024 年，这一年对整个 SaaS 行业来说有很多大事。

　　在资本市场，过去一年里，我们也关注到很多顶着“垂直领域头部企业、第一品牌”头衔的 SaaS 企业反复递表寻求上市，但都未能敲开纳斯达克或港交所的大门。商业模式没有跑通、估值虚高、发展空间存在限制等质疑依然环绕在它们四周，细致划分领域的头部企业尚且如此，中小企业更不会获得投资人多一点青睐。长期资金市场的寒意还在持续，根据不完全统计，今年第三季度产业互联网领域的投资减少了 30% 以上。

　　吴昊老师一直在 SaaS 行业实操，但同时也是相对独立的行业观察者，从您的观察来看，您觉得 2024 整个 SaaS 行业跟以往相比还有哪些不同的变化？

　　吴昊：谢谢阮良，感谢网易数智邀请。这一年的变化依旧很大的，刚刚提到了长期资金市场，顺着阮良往下说，整个投资界对 SaaS 领域的投资，2021 年有个一波高潮，然后 2022 年开始降温，到了 2023 年大家回过神来了，以前企业都按 PS（市销率）估值法来估值，市值/年销售额就是 PS，所以大家的关注点都在追求做大年销售额、做大业务规模。

　　现在基本都是按 PE（市盈率）估值，企业的目标和策略有了很大变化，不再一味追求营收，也不光是追求 ARR 和 NDR，而是更多的去看到底能不能赚钱。因此，我们正真看到大量已经运营了5 年、7 年乃至 10 年的 SaaS 企业，在 2024 年最大的变化就是逐步实现了现金流打平，优秀的则已经在 2024 年实现了首次权责盈利。

　　阮良：是的。一个企业存在的意义就能赚钱，有真正的利润才是在市场上安身立命之本。SaaS 企业和创始人逐渐重视财务和经营指标，这是一个很好的信号。我自己是码农出身，以前对财务没什么感觉，可能很多时候就是看一个数字，收入多少、支出多少、利润和亏损分别是多少。

　　盈利优先，赚钱必须是企业经营者的习惯。在大部分人习惯的观念里，“收入 - 成本 = 利润”

　　利润必须是主动追求的目标，公式应该是“利润 = 收入 - 成本”，即：收入减去利润目标，倒推得出在追求当前利润目标下，企业配花多少钱。算法看上去同理，但“利润”放在等式左边，代表了它才是战略思考的起点，是企业真正应该追求的目标。所以个人感觉 2024 年虽然挺艰难的，但是我们能看到整个行业逐渐重视公司的经营健康度。吴昊

　　有些企业今年营收达到了 5~6 亿，利润接近 1 个亿，20% 左右的净利率，

　　这表明很多事情并不是做不到，只是以前市场对企业的要求不是这样的，长期资金市场要求企业把营收做大，现在要求看得到利润，能够赚钱。企业转向也需要一些时间，需要过程，相信在 2025 年会有更多的公司能够盈利。阮良

　　阮良：刚刚我们也聊到了，其实 AI 让 SaaS 圈长期处于兴奋与焦虑中，AI 这个热词几乎又一次贯穿了全年。前不久刚刚发布的 2024 年度十大流行语中，数智化、智能向善、未来产业都出现在其中。与其说是对今年流行文化的总结，不如说是对未来的展望。

　　AI 真的给 SaaS 带来了颠覆吗？当下的 SaaS 公司如果不融合 AI 是不是彻底失去了竞争资格？想听一下吴昊老师的观察和见解。

　　吴昊：先说我的结论，我认为ToB 的商业逻辑大于技术逻辑，AI 对绝大部分 SaaS 企业来说是个慢变量。

　　没有跟上 AI 潮流的 SaaS 公司必然会被淘汰，失去竞争资格；但另一方面，过早过度投入 AI 的公司可能并不能看到立竿见影的商业经济价值，而被现金流问题拖垮。不可否认，长久来看 AI 对 SaaS 产品是颠覆式的：将来所有的 SaaS 产品都基于 AI，这与 SaaS 基于云设施没有本质区别。但AI 是个慢变量，SaaS 企业做产品的最终目的是为满足客户需求，而企业级客户的变革比较缓慢，并不会因为有了 AI 而在需求端发生翻天覆地的变化，同时 AI 也没有成熟到即插即用的地步，依然存在很多局限。

　　从 1~2 年短期看，AI 对 90% 的 SaaS 产品来说都是微创新，已经基本能够满足企业客户的真实需求了。举个例子，可能原本就已经有那么一个场景，但以前受限于技术成熟度，实现的方式不好，客户体验也不好，结合 AI 做了微创新之后体验有个很大改善。本质上还是先有需求和场景，AI 来做优化，而不是因为有了 AI 去创造一个场景和需求。

　　还是那句老话，以客户为中心，帮客户解决问题为主，以技术为中心并不能解决客户困难，反而容易闭门造车。去年有很多 SaaS 公司投入大量资源 all in AI，但其实结果都不太好。目前 GPT 的能力只对智能客服、低代码、RPA、财务自动化等少数领域有巨大影响，而这些影响也都源自于客户的真实需求确实发生了大幅变化。

　　举例来说，在竞技类对战游戏中，对于玩家而言，最快乐的事就是棋逢对手。如果对手太强，你会被打爆，毫无游戏体验；如果对手太弱，你同样不会感觉愉快和兴奋。如何遇到实力相近的对手，全靠玩家之间的匹配是非常难做到的，那么可能在某些对局中 AI 就能扮演这样的角色，通过 AI 创造出一个跟玩家实力相近的对手而不让玩家感知到。再比如，在社交类游戏中，通过结合 AI 创造出一些 NPC，能根据玩家的语言和对话做出一定的反应，甚至是推动游戏剧情的发展，提升游戏体验感。

　　传统的智能客服通过 NLP、ASR 等 AI 技术为基础，帮助商家提升客服效率，优化客户体验。大模型横空出世后，我们将大模型用在了很多原本 AI 做得不够深的地方。举例来说，好的客服团队会以日为单位，将所有的接待记录整理成一份总结报告提交至客服系统中，用于日后客服工作的精细化管理。这项工作对客服人员来说其实非常繁重，现在有了AI 接入客服软件后，它能自动将一天会话总结摘要提交。这只是很小的一方面。

　　冷启动知识库的搭建变快，这些相似问题答案建立的时间大幅度缩短，还能扩展出更多的相似问题，能更有效的提升客户提问的解决率。

　　AI 能将 CEO 和用户连接起来。基于上述的工作，我们通过 AI 衍生出来一项新的服务，叫做客户之声。

　　虽然我们销售团队一直在定期做项目复盘，但是做得并不好，一方面，销售本身任务重，工作繁忙，难以兼顾；另一方面，每个销售个体看到的都是单点客户，复盘可能会存在片面的情况。我们利用 AI 和所有系统数据去提炼全盘信息：最近客户在关心什么？哪些功能被咨询的最多？客户喜欢我们什么？不喜欢我们输单是因为什么？基于这些最真实的、来自客户的声音指导和反哺于产品服务进化，把产品做的更好。

　　而且用 AI 做这些事，时间周期可以间隔得更短，我们能更实时动态的了解客户，真正将我们的管理层与客户产生连接，而不只是获取被层层总结过的信息，或是通过员工的层层汇报和转述才能听到。这时的 AI 就不只是个生产工具，而是有价值的生产资料了。

　　现在抖音、小红书等平台是新的用户聚集地，用户对某些产品不满意之后，喜欢去发帖或者别的帖子下吐槽，发布负面内容。我们现在就在用客户之声帮很多网易旗下的品牌做小红书上的舆情监控，能及时感知到用户情绪，客服人员或机器人能快速回复消解用户不积极的情绪，能及时响应就会让用户对品牌产生更好的印象。以前的话，这些工作需要铺大量的人力，7x24 小时不间断去处理，成本很高。

　　吴昊：今年我跟很多 SaaS 创始人交流，大家也不约而同的说到了这个现象：很多 SaaS 产品以前是一个管理软件，但现在都在慢慢走向业务。

　　在美国，做一款企业管理 SaaS 产品，企业会自发的去调节流程来适配产品，把员工放到流程里面去，因为美国工资水平高，基本是国内四五倍以上，对公司而言提高一点点管理效率能带来显著的人力成本降低，这是非常划算的。所以美国 SaaS 产品重在解决管理效率问题。

　　在国内，对于超大型企业来说提升管理效率确实很有必要，但对中小企业来说，仅仅只提高管理效率，反而会加重老板们的焦虑。没买 SaaS 产品前，可能员工会加班到八九点，现在流程问题解决了，管理效率提高了，员工不用加班了，老板反而更着急了。

　　所以只是帮企业解决管理效率问题，中国 SaaS 产品的价值就不会获得决策者认可，它需要去把产品制造成本降下来，去提高获客的效率等等。这也是我今年交流很多企业之后发现的现象：美国 SaaS 解决管理效率问题，中国 SaaS 要解决业务增长问题。

　　SaaS 产品对定价对象的选择也与之有关联。当目标设定为提升管理效率时，SaaS 大概率会按客户企业管理的人数去收费。

　　但业务增长不是简单的线性关系，举个例子，客户去年收入了 1000 万，员工数量是 20，今年收入了 1 亿，员工数量是 40，按管理人数去收费，SaaS 产品这一年收入只翻了一倍，若是捆绑业务增长，可能 SaaS 收入就增加了 10 倍。阮良

　　按照业务量来续费，厂商也会很关注这个客户的业务发展、增长情况，自发推动业务向前走。

　　渐渐的国内 SaaS 厂商都在从企业管理往业务增长方向去走。阮良：可能到某个阶段，又会回到提升管理价值，或者二者兼顾的模式去。随着国内经济发展，人力成本也会提升，提升管理效率也会带来成本降低，可能会在未来的某一天实现，毕竟我们改革开放也才 40 年。

　　吴昊：在企业管理中，我们每隔一段时间开经营分析会，进行月度和季度汇报时，各个部门负责人都会列很多的数据指标，通过数据来反映自己部门的工作。问题出现了，各个部门关注的数据维度不同，选取不同的数据指标；同个部门这个月和下个月选取的指标也不一致。

　　所以我就尝试着手建立指标体系，每个部门有 2~3 个指标设定为一级指标，比如：人效。

　　SKU、地区等等不同维度关注的问题，去设定二级指标、三级指标等等。当我们做了一系列数据指标整理后，大家对业务的理解也能更进一步，能够展现清楚各个部门的业绩，围绕指标制定策略形成闭环。最初可能先搭建指标体系，随义务发展逐步忘掉指标，关注业务底层的逻辑，指标也在随之进化。通过建立指标体系，散落一地的玻璃珠就能被整齐地放在三层架子上。

　　阮良：前段时间我和观远数据 CEO 苏春园交流，他们有一个做法和你的观点异曲同工。观远数据在分行业的基础上再做了一道“优势地带”

　　对于优势地带和非优势地带的客户，关注的指标、投入的资源、人效是不一样的，通过优势地带找到最甜的那部分客户，牢牢守住这部分阵地，产生源源不断的利润，并逐步把优势地带一步步扩大。传统做法我们可能就按大行业做了区分，比较粗放，不够精细，有点像摊大饼，摊得太大之后其中可能会出现珍珠，肯定也会有垃圾。如何把珍珠捡起来，把垃圾抛弃掉，这是很重要的。

　　阮良：现在是 2024 年末，请吴昊老师给我们栏目读者、SaaS 从业者几句寄语。

　　一是战略上要足够努力。SaaS 产品的问题往往是战略层面的，需要创始团队的深度思考，谋定而后动，先胜而后战，战略上要足够勤奋，找到那些有优势的领域并不间断地积累优势。

　　二是经营上要足够精细，实现真正的业务与财务的融合，尤其是对于 CEO 而言，我始终相信不会算账的 CEO 就不是好的 CEO，不断的算对账才能打胜仗。